Há desafios organizacionais que dificilmente aparecem nos relatórios gerenciais, eles não estão nos indicadores, nos balanços ou nas apresentações do planejamento estratégico. Manifestam-se, sobretudo, na forma como as decisões são tomadas, nas prioridades que mudam silenciosamente e nos padrões de gestão que, pouco a pouco, passam a ser tratados como naturais.
Vivemos em um ambiente de negócios marcado pela velocidade, onde agendas cheias costumam ser interpretadas como sinônimo de produtividade, reuniões sucessivas transmitem a sensação de avanço e responder rapidamente aos problemas tornou-se uma característica valorizada nas lideranças. No entanto, em meio a essa dinâmica, uma pergunta essencial costuma ficar em segundo plano: a organização está executando sua estratégia ou apenas reagindo às demandas do dia a dia?
A resposta a essa pergunta revela muito mais do que a qualidade da operação, ela evidencia a maturidade da gestão.
A gestão orientada pela urgência raramente decorre da falta de competência das lideranças. Na maioria das vezes, ela se instala de forma gradual, por exemplo: um projeto estratégico é adiado porque surgiu uma demanda considerada inadiável, uma reunião de direcionamento é substituída por uma reunião operacional, um investimento é redirecionado para resolver um problema imediato.
Isoladamente, essas decisões parecem razoáveis, mas o risco está justamente no seu efeito cumulativo. Ou seja, quando esse padrão se consolida, a organização continua acreditando que está executando sua estratégia, embora, na prática, passe a responder prioritariamente às pressões do presente.
Não é raro ver, o planejamento estratégico formalizado, os objetivos definidos e os indicadores seguindo com acompanhamento, ainda assim, a perda da função principal da estratégia.
Cabe lembrar que estratégia não é o documento aprovado no início do ano, tampouco a apresentação compartilhada com a liderança. Estratégia é o conjunto de escolhas que direciona recursos, define prioridades, orienta investimentos e estabelece aquilo que, de fato, merece atenção. Em outras palavras, uma estratégia só existe quando influencia decisões.
Os efeitos dessa desconexão nem sempre aparecem imediatamente nos resultados financeiros, eles começam pela perda de foco, as prioridades tornam-se instáveis, iniciativas estratégicas são interrompidas antes de amadurecer, recursos passam a ser constantemente redistribuídos e as lideranças dedicam mais tempo à resolução de problemas imediatos do que à construção das condições necessárias para o crescimento futuro.
Gradualmente, instala-se um paradoxo bastante conhecido no universo corporativo: a organização trabalha cada vez mais, mas avança cada vez menos. Não por falta de esforço, mas porque esforço e direção não são sinônimos. É perfeitamente possível manter equipes ocupadas sem que elas estejam contribuindo, de forma consistente, para os objetivos estratégicos do negócio.
As organizações mais maduras compreendem essa diferença. Elas não eliminam a urgência, afinal, toda empresa convive com imprevistos, mudanças de mercado e desafios operacionais. O que fazem é impedir que a urgência determine, sozinha, a agenda da liderança. E, isso exige disciplina de gestão.
Reuniões estratégicas precisam ser preservadas e orientadas à tomada de decisão, enquanto as reuniões operacionais devem cumprir seu papel de acompanhamento da execução e indicadores precisam servir para apoiar escolhas e correções de rota, e não apenas para produzir relatórios.
Da mesma forma, o planejamento estratégico precisa ser desdobrado em metas, projetos e responsabilidades claras, permitindo que cada área compreenda como suas decisões contribuem para os resultados organizacionais.
Há, contudo, um aspecto frequentemente negligenciado: a capacidade de priorizar.
Definir prioridades significa reconhecer que algumas iniciativas precisarão esperar para que outras tenham condições reais de gerar valor. Organizações que tentam responder a todas as demandas acabam dispersando esforços e comprometendo justamente aquilo que deveria impulsionar seu crescimento.
Existe um exercício simples que costumo propor às lideranças. Observe sua agenda das últimas semanas e reflita sobre quanto tempo foi dedicado à construção do futuro da organização e quanto foi consumido pela administração de problemas que sequer existiam alguns meses atrás. Em seguida, pergunte-se se as prioridades estabelecidas no planejamento estratégico continuam orientando as decisões da empresa ou se foram substituídas, silenciosamente, pelas demandas mais recentes.
As respostas costumam revelar muito mais sobre a qualidade da gestão do que qualquer painel de indicadores.
Ao longo da minha experiência em projetos de consultoria, tenho percebido que a estratégia raramente fracassa por falta de planejamento. Na maioria das vezes, ela perde espaço na rotina decisória. A urgência instala-se de maneira silenciosa, ocupando uma reunião de cada vez, uma exceção de cada vez, uma decisão de cada vez, até que a organização já não consiga distinguir aquilo que é realmente estratégico daquilo que apenas exige uma resposta imediata.
Este é o principal convite deste primeiro capítulo de Bastidores do Universo Corporativo: Lembrar que toda organização precisa administrar sua operação. Mas organizações que desejam crescer de forma sustentável precisam, acima de tudo, proteger o espaço onde o futuro é pensado, discutido e decidido.
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Ellen Cavalcanti – Consultora Estratégica de Negócios | Mentora de Líderes | Treinadora | Palestrante. Foto: Arquivo Pessoal.
